近年来，随着移动互联网的发展，全球电信运营商普遍面临传统业务收入减少、产业链话语权减弱和被“管道化”的威胁。可喜的是，面对变化无常的外部环境，中国的三家运营商已经开始自己独立的探索，从争相布局业务基地到谋定开放平台，从改革业务考评机制到发展电子渠道……
然而移动互联网的探索之路是艰难的，世界范围内的运营商均面临着共同的难题，均无很好的经验借鉴。既然这种战略创新在行业内无法找到合适的借鉴，那么不妨参考其他行业的转型路径。哈佛商学院几十年来研究了国外十余个行业数十家公司的战略创新经历，总结出各行业企业的普适性规律，那就是企业在进行战略创新时，往往需要跨越三道关：忘记的挑战、借用的挑战和学习的挑战。而纵观中国电信运营商近年来的战略创新历程，也验证了这一结论。本文将以中国电信作为典型代表，以中国电信的八大业务基地的运作历程为例，分析其三大挑战并提出相应解决建议，为中国电信运营商的战略创新和转型提供参考。
第一道关：忘记的挑战
根据国外企业的经验，许多企业在进行战略创新时遭遇的首要挑战便是“忘记的挑战”，即新业务单元无法摆脱传统组织DNA（体系、结构、员工、文化）的影响，阻碍新业务找到适合自身发展的模式。或者虽然通过各种手段在形式上看似实现了“忘记”，但本质上还是难以做到。而中国电信从最初成立八大基地运作以来，就一直存在着这个问题，无论在体系、结构、员工还是文化上，都存在着旧体制阻碍新体制发展的问题。
例如在体系（包括组织的计划、预算、控制、业务评估、激励等）方面，中国电信集团成立创新业务事业部来辅助其转型，这本来是其克服“忘记挑战”的良好手段之一，但是在实际的操作中仍有许多掣肘：八大基地需要向创新业务事业部汇报工作，而后者每年会对八大基地划拨经费，同时基地需要向事业部不定期地汇报费用申请和使用情况。这个计划、预算和控制的过程本身没有问题，但问题是中国电信需要经过多层审批才能确定经费拨款，内部协调控制环节过多，而八大基地直面客户，需要迅速的市场反应，产品推进和营销的最佳时机往往就在繁杂的控制过程中丧失掉了。此外，电信对于基地的员工也缺乏灵活、创新的激励机制。
在结构（包括决策权、信息流动、流程、报告结构等）方面，相关流程的效率低下已成为影响基地业务的最重要因素。在基地推出某个创新性的产品后，必须向集团相关部门汇报审批，审批通过后才能正式上架销售。这还不算完，基地业务所依赖的线上众多销售资源又掌握在很多增值业务运营中心手里，由此会涉及一系列部门协调、复杂的流程和IT系统的配合。这会大大降低基地推出业务的市场效率，使之无法与灵活的互联网公司竞争。
在文化（价值观、信条等）和员工（领导特质、员工政策等）方面，业务基地泾渭分明的两大员工派系也存在着冲突：电信派和外聘派。前者指的是从各省公司部门直接调任或招聘的员工，后者是从外部互联网公司引入的新鲜血液。两者截然不同的行事风格、价值理念，在业务基地还没有形成一个固定文化的情况下显得格格不入，工作效率可想而知。
第二道关：借用的挑战
正因为八大基地经过两年运作， “旧情”始终难以“忘记”，不如干脆采用“休克疗法”，将八大基地完全独立运作，让其成为独立的公司。
在中国电信八大基地开启独立运营后，市场反应力度和动作幅度都比以前大了很多：独立公司开始引入海外高管，第一家运营商创投公司“天翼创新科技有限公司”成立，天翼视讯获得外部投资1.02亿元，紧接着，天翼视讯与华谊兄弟合作打造微电影频道平台。此外，中国电信上海孵化基地也正式启动，将以资金及各方面优势扶持孵化信息行业的“潜力军”……在克服“忘记的挑战”后，中国电信战略创新脚步迈得更加轻松，也更加迅速了。
然而刚刚独立化运作的公司遇到了不可避免的第二重挑战：“借用的挑战”，即新公司面临着如何高效借用原有母公司的品牌、渠道、营销、供应商等资源的挑战。八大基地独立后，与原有的电信业务之间的协同会更加困难，并且各省公司对于独立公司的支持力度会大幅度减弱，虽然很大程度上克服了“忘记”，但“借用”也会因此变得更加困难。基地独立后将丧失与集团之间的人才纽带、业务纽带、财务纽带和资源纽带，仅剩下市场化的资本纽带。并且各省公司没有了指标的压力，缺乏推动基地业务的动力，考核目标与风险承担均落在新公司的身上。除此之外，虽然各大基地独立成为公司，可是面对的用户群体仍然是中国的电信用户，那么八个独立公司业务之间的协调配合、事先统筹和统一规划显得尤为重要，否则会各自为王，独立割据，不利于用户感知。
目前较为现实的解决办法是：
第一，独立公司的一把手必须在电信集团内有相应话语权。比如天翼科技创业投资有限公司总经理为李安民，他同时还任中国电信上海研究院院长，由此，独立公司在借用母公司资源上有了集团层面的保障，还有助于该公司进行集团战略层面的规划。其他独立公司的领导人亦应如此。
第二，应清晰定义新公司所需要的集团资源，以成本的方式进行借用。将独立公司与集团公司通过契约方式来联系：独立公司面向市场，实现用户需求的快速响应，而集团资源的借用需要通过市场化的方式来进行，公司建立初期给予一定的优惠，后期按照成本进行结算。
第三，还需改变集团内部各省公司的激励方式。独立公司核心业务的收益也应该在省公司设立相应的指标进行考核，推动省公司积极地给予人员、渠道、营销等方面资源的配合，使得独立公司能更好地借用原公司的各项资源。唯有如此，才能保证从基地的独立公司尽快迈过第二道关。
第三道关：学习的挑战
在克服了“忘记的挑战”和“借用的挑战”后，独立公司的发展就会一帆风顺吗？根据国外各行业公司的经验来看，这仅仅是革命成功的第一步，万里长征还在后头。由于电信的独立公司刚刚运作不久，目前对“学习的挑战”还感觉不明显，但是未来可以预期。“学习的挑战”指的是对新业务的预测能力。
当公司独立运营后，失去了背后依靠的大树，只能自己接受市场的历练，财务数字和利润成为新公司最重要的衡量标准，不仅关系到新公司的股东利益、公司资源投放、员工激励，还关系到对新业务发展策略和方向的判断和调整。因此独立公司必须学会新业务的预测能力，这种能力的高低直接关系到新业务进入成功业务模式的时间，还能降低风险，减少资本需求，将盈利的时间缩至最短。
根据国外经验，对新产业市场规模的预测出现10倍以上偏差是家常便饭，而资源的分配也会出现多倍的偏差。对中国电信来说较好的消息是，未来八个独立公司的业务并非完全是全新而不可预测的，例如阅读基地、视讯基地、音乐基地和天翼空间目前已经积累了相当用户，其预测的不可确定性会大大降低。而对于另一些如游戏基地、动漫基地、物联网基地，则更加需要尽快克服“学习的挑战”，加强新业务的业绩预测与考核之间的联系：要建立不同于传统业务的考核方式，新公司的领导者在初期应该少树立业务目标，一切从简单的计划开始，行动要迅速，注意及时调整和经常反馈更新，将自己的预测和行业实际情况进行比较和调整，获得公司发展所需的关键标准和准确的判断力，以最终决定公司的资源投放和未来发展走向，若确实发展不力则可考虑合并或关闭。
战略创新
战略创新指的是企业在核心业务逐步出现衰退之时（或之前），在战略层面重新确定客户群体、所能提供的价值以及价值传递路径，以获取长期可持续发展。(来源：中国信息产业网-人民邮电报 作者：工业和信息化部电信研究院 冯橙)